习主席访美，企业家代表、联想集团CEO杨元庆同行。美国人都知道联想，不仅因它十几年前收购IBM的PC业务，还因联想集团过去十年间在美投资累计超过70亿美元，雇佣超过5000名本土员工。
杨元庆这次在美国的公开发言，谈到了人的问题，他说：“作为全球化公司，联想集团在并购时看重的是对象的核心业务能力和人才储备。”
并购容易整合难。人力资源管理是跨境并购的战略问题，而留住被并购企业的人才更是其中的最大挑战。如何应对挑战，让我们听听走出去智库发起机构之一、全球最大的人力资源咨询公司美世咨询的建议。
要点
1、在并购交割前后，高管及核心技术人员是企业的“宝贝”，而此时，留人难度系数最大，因此要制定一套留人、留心的策略。
2、并购成功，在整合初始期，可以甄别出对整合有重大影响和未来核心的业务人才。对这类人，最有效的“留心”方案是提供现金报酬形式的保留方案。
3、整合后的6～18个月，可实施正常运转下全面薪酬管理理念。
正文
企业并购在人力资源管理方面遇到的最大的挑战之一就是保留人才。
由于缺乏具有国际化管理能力的人才，大多数中国企业进行跨境收购时，保留被收购公司的高管及核心人才则尤为关键。
人才保留不是某一阶段需要关注的事情，需要持续性的关注，但每个时期关注的群体及方式可能略有差异。通常我们将交易分为几个阶段：并购宣布后交易成交前、初始整合期及整合后的6～18个月。
由于成交前人员保留风险及难度最大，因而，本文重点分析了第一阶段的人才保留。
阶段一：并购宣布后交易成交前
在这个阶段由于员工对未来工作的安稳性或机会不确定，对收购方有所担忧，并且容易被猎头接洽或积极寻找外部职位，并购公司对人才保留的控制力度却又最小，因而流失风险很大。
并购公司首先要明晰需要保留的人才，通常是高管及其后备人员和核心技术人员，然后制定相应的保留方案。
当然整体员工的士气也尤为重要，因而除了对关键人才的保留方案，有的公司也会通过提供额外的“红包”给所有愿意留在公司的员工，比如交割日或交易后半年或一年，以保证整体为稳定性。
同时，与全体员工的沟通尤为重要，因为在这个时期是双方互相不了解的阶段，很多“猜疑”及对于未来的不确定性（如岗位、职责、直接主管、工资福利等）充斥着整个工作环境，并购公司应该制定沟通策略及详尽的沟通计划，明晰不同时期对于不同的利益相关者应该做怎样的沟通。
对于关键人才的保留需要从关键岗位的明晰着手。并购公司需要明确什么岗位对于交易及未来业务整合和长期运转有着重大的影响及贡献，在明晰了关键岗位的基础上评估关键岗位的任职者是否胜任，是否具有一定的潜力及不可替代性等。
岗位定位主要考虑的因素有几个方面。
第一个维度是从业务角度出发。并购公司是绝对控股还是成为小股东。如果是前者，一些关键岗位可能由并购公司有资质的人员担任，人员流失对公司造成的影响和风险就会降低。
如果是后者，主要依赖于被并购公司独立运转，核心岗位人员的离职将对业务的延续性造成很到的影响。
业务方面的另一个因素是并购公司对目标公司的管控定位，如果是战略管控，并购公司主要是从战略上进行指导，日常的运营由被并购公司管理，越是需要由被并购公司独立运作，关键岗位的范围越广。
第二个维度是从外部劳动力市场考虑。对于市场上稀缺的或流动性较大的人才，对应的岗位需要特别关注。
第三个维度是内部劳动力市场。对于交易及未来长期运作有着长远影响的岗位，需要培养周期较长的岗位。
在明确了关键岗位之后需要对现有岗位任职人员进行评估，不是所有在关键岗位任职的人员都是关键人才。
在交割前，并购公司很难进行充分有效的评估，因而可以借助一些历史记录进行初步评估，主要考虑的因素有：既往业绩、潜力评估、具备的管理能力、拥有的专业知识、市场替代的难易度等。
通过上述分析明确了需要保留的人才，下一步重点是如何制定保留方案。保留方案通常有财务形式和非财务形式，两个方式都很重要。
对于财务形式的保留方案主要是现金方式，股权方式也是很重要的一种但具有一定的不确定性。财务形式主要的考虑因素如下：
| 考虑因素 | 关键问题 |
| 水平 | 应予以何种水平？ |
| 形式 | 激励的形式是什么（现金还是权益）? |
| 绩效 | 是否包含绩效标准？关键度量体系或转折点是什么？ |
| 条件 | 支付的条件是什么？ |
| 现有计划 | 保留计划与现有的解雇方案、管理权变更条款和其它薪酬计划条款有何关联？现有方案能否用于保留目的？ |
| 时机方法 | 激励的时间框架应为如何？一次性发放还是分期发放？ |
对于财务形式的保留方案，在明确保留奖金水平的时候需要参考现有的保留计划、解雇方案、控制权变更等其他薪酬计划进行统筹考虑。
关于支付条件，通常有与时间和绩效挂钩，也有无条件支付，这要综合考虑关键岗位对交易的影响度以及关键人员流失的风险。
对于激励的时间，需要从业务角度考虑，至少需要保留该员工的时间。
对于非财务形式的保留方式，主要是强化沟通，管理层在这个时候会比较关注工作的稳定性、未来的汇报关系、公司的文化及发展前景。如果可以做出承诺，可以提供一些更好的工作机会及职责的扩展。
成功案例分析
一家中国企业并购了一家加拿大公司，该公司员工对中国企业的并购有一定的抵触心理，而中国企业对该公司在交易后的定位是，由其独立运转一定时期，因而人员的稳定性对于交易的平稳过渡及日后的运营尤为重要。
于是，美世首先了解其现有保留计划，并借鉴美世全球并购情境下人才保留的调研，针对不同的群体制定了不同的保留方案。
针对高管，对其是否有特殊的在欧洲及美洲又较为普遍的控制权变更条款及现有长期激励方案和整体薪酬竞争力等，进行了深入分析，在延续现有方案基础上通过现金形式的长期激励方案，强化了对高管的激励和认可，兑现的时间依据公司的发展战略及期望关键岗位保留的时间底线来设计。
针对关键技术人员，延续了该公司已有的依据项目节点兑现的保留方案及额外的现金保留方案，强化对该群体的保留力度，兑现时间的设计结合了项目特征。
针对全体员工，为体现中国企业对该公司的态度，提供了一定比例的在交易后一定时间可以兑现的固定工资，以确保整体人员的稳定性。
阶段二：初始整合期
在交易成交前处于敏感期，对被并购公司的员工进行深度和广泛的接触会受到一定局限性，因而更多关注高管人员。
在交易成交后，随着对不同群体的接触增加，可以拓展到对其他关键人才的评估和沟通，制定相应的保留方案。该阶段可以将人才分为对整合有重大影响及对未来业务运营有长期影响的人员。
对整合有重大影响的人员，财务形式的保留方案，尤其是现金形式的保留方案更为直接有效。同时，对于整合方向的明晰及资源支持，尤其是人员和决策的支持，能够更有力地协助整合团队开展工作，这是对整合关键人才有效的保留措施。
对于对未来业绩有长远影响的人才，需要从业务正常运转的角度，尽量在最短的时间营造信任及支持的工作环境。
因而可以着手展开文化诊断为文化整合奠定基础，以及员工敬业度调查来诊断公司管理待提升点。
同时，进一步与非高管关键人才的沟通，规划其职业发展机会，强化软件的提升，减少由于交易对这些关键人才的冲击。
在该阶段，员工流失的原因可能是对新职责、工作场所、新股东、管理者、同事、工作环境以及整合流程感到失望。因而在全员层面仍需要继续加强沟通，尤其是整合原则及计划，让员工明晰整合的进度及方向，尽量降低整合初期的混乱导致的迷茫。
阶段三：整合后的6～18个月
该阶段基本可以视同为业务正常运转下人才保留需要关注的要素，虽然整合是个漫长的过程，但通过交割后半年到一年的合作，双方对彼此有了一定的了解，至少有了进行进一步了解的机会，混乱及不确定性进一步减少。
在该阶段，在初期持观望态度的人员逐步有了决定，要么换工作，要么继续留任。
因而除了继续强化关于整合的沟通，可以转入正常运转下全面薪酬管理理念，即针对不同的群体（如高管、技术人才、后备人选、专业人员、工人等）通过薪酬、福利、职业发展及工作和生活的平衡等全方面采取措施，营造一个吸引员工工作的环境，实现良性运转。
机构简介
美世是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,500名员工，分布于40多个国家和地区。
美世是威达信集团（Marsh& McLennanCompanies，纽交所代码：MMC）的全资子公司。威达信集团是一家全球性的提供风险、战略与人力资本咨询和解决方案专业服务的国际集团公司。
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