【机电微笔记】“连锁模式”不止是诗和远方,还有眼前的苟且

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2016年6月24日,注定将被载入史册,英国成功脱离欧盟。朋友圈被这个大事件刷爆了,至于前因后果不在此赘述,毕竟跟我们一毛钱关系都没有。主要是借这个大事件聊聊跟我们机电行业相关的话题。


我们机电圈“模式”越来越多,各种联盟团伙揭竿而起,代理商内心深处也非常纠结,没加入个组织都不好意思跟别人跟同行聊天。就像前两年互联网圈的020,现在的VR,作为互联网圈内人士如果没有参与这块东西都不好意思去各种论坛聊天。

没有加入组织的,感觉虚好像缺点什么;加入了组织的,感觉慌,又不知道能走到哪一步。总之就是稀里糊涂入伙,本着有枣没枣打两杆子玩玩(部分代理商的状态)。个别加入组织的代理商自己都没信心会一直走下去,出发点是趁这个阶段能多赚钱的赚钱,能赚名的赚名,反正两三年后都不敢说还在一起,即使拆伙在合作期间的红利收割掉即可。

如果你的团队也存在一批这种心态成员的话,心都没在一起,分道扬镳估计也就是时间问题。本身模式创新推动行业升级就像一场革命,大家都不想当炮灰,都不想牺牲、都有自己的小算盘,这种革命凭什么成功?

电动工具圈为主体的模式:未来之星、脉链、湃动、聚之鹰、力剑、泉友、聚名汇优、铁锚、新百联、锐锢商城、汉固达商城等;台州圈子里的纳联机电;V机电(不清楚路数来历)。还有一些地方性或者细分领域的联盟不再一一列举,这些都是浮出水面打出大旗的一些“模式”代表。三五成群的各个领域的采购联盟更是多如牛毛。

有些模式的团队可能对于团队成员会精挑细选仔细评估,但有些纯粹是拉郎配临时起义,那些匆匆起组起来的“团队”能走多久真的很难说。那些经过精密设计过的国家层面的组织都有可能分道扬镳,我们圈内的草莽临时起义的“部队”能紧持多久真的表示怀疑。

经常会碰到代理商朋友问起怎么看现在的“模式”,毕竟没有深度参与不好作相关评论,但有一些合作问题开始浮出水面,这也给我们的各种团队提出了需要攻关的课题。

1、团队的凝聚力和信任度决定大家能在一起走多久。这要求团队领导人对于团队成员有严格的评估机制,不是说感觉不错拉进来入伙(如果领导人自己都没有标准,上边这句话算我没说)。团队内部事宜也需要有一定透明度,让大家都能感觉放心,毕竟全部团队成员并不是彼此都非常熟悉,大多也都在磨合,总部能把内部信息高度透明化也有助于相强信任减少猜忌。

2、产品导入一定要把好关。代理商的专长在于贸意而不是制造,在OEM过程中不要一味压缩上游工厂的空间,导致其在材料上“做文章”。供应商的选择也很关键,选择相对成熟、有规模的供应商会更加靠谱。现在有些贴牌产品已经有暴露一些品质问题,值得每个团队重视起来。

3、总部能否充分调动团队成员的“资源”配合总部的战略目标落地。大家走到一起就是想把几个小指头握成一个小拳头塑造出更强大的力量,可在执行过程中必然会存在落差,代理商无论在资源还是精力方面都要做出取舍,这个过程也是比较痛苦纠结的,这也变向导致团队成员不一定要很好的执行总部的战略部署。在组织利益和个人利益之间能否很好的平衡,这考验代理商的向心力和组织的号召力。都存点私心,都不舍得发力,都只是想搭个顺风车的话,这就比较难玩了。

4、总部的目标是否清晰合理?现在大家抛的概念都很大,都在喊我要做什么做什么。模式主体是否清楚自己能做什么?适合做什么?这需要团队领导人有一个清晰的判断,如果只是照葫芦画瓢跟着别人做,没有清晰的落地方案和调研评估,得到的结果往往跟预期的效果会出现很大落差。

革命就会有牺牲,变革就会有付出。没有百分百精确的计划引导你按部就班的革命成功,总会出现反复或者亡羊补牢的,就看大家能不能很好解决问题奔着既定目标前进。

没有加入组织的代理商也不用虚,你自己做的足够优秀总不至于被淘汰,商业业态也存在一定的兼容性,也不至于一定被干死。就像马云在前期一直鼓吹“电商”会干掉实体,但现在的情况确是线上线下走向融合,没有绝对的你死我活。

武侠小说里的惯用情节“某武林高手吸收了别人内功真气,由于驾驭协调不了,最终走火入魔,不但没有加分反而更加负面”,在这组队的风口,笔者泼这盆冷水是希望大家更深刻注意这方面的问题。1+1>2是大家希望看到的结果,能不能真的做到就看大家如何发挥了。

“诗和远方”只是达到终点时的片刻高潮,“眼前的苟且”才是我们征途路上的所有平凡。
文 / 船长 公众号:(五金机电yldsale)

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