如何从资金的泥潭中上岸

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所属分类:海外投资

每个层面都在说资金紧张,那钱都去哪儿了?发展缺口、下游占用、盲目投资、资金周转低效、个人消费等核心因素,要想从资金的泥潭里爬出来,现实可变现的路径无非就是削减可有可无的消费或无效投资,加强下游应收控制,加强管理提升资金利用效率等等。粗放式野蛮成长的时代已经结束,要做好勒紧裤腰带过日子的准备。

文/ 船长 (微信公众号:五金机电)

年初的忙碌喧嚣已去,等待大家的就是静悄悄。空空的市场里看不到几个买东西的用户,长期合作的工地要么没开工要么开开停停,总之就是没有什么生意。为了维持产能,工厂只能不断的让利,赚不到钱总要赚个现金流,所以压缩代理商的欠账空间。代理商资金压力骤增,说手里真是没钱,钱都压在零售商那了,而零售商也喊没钱,那钱到底去哪儿了?今天就机电行业的资金问题聊聊笔者的感触。

目前大环境不好,生意难做,从资金安全角度看资金风险的等级上升,致使工厂降低了投资预期,在这种环境下现金握在手里才是最安全的。用价格政策拼命吸收资金,把企业出现突发状况的概率降低。

压缩资金的动机大致有以下几种情况:

1、发展的需要,这类成长型企业,企业的发展需要源源不断的资金,靠银行靠不信,靠利润沉淀速度太慢,只能压缩下游应收。

2、安全的需要,这类企业家底较厚,由于对形势的悲观预判,降低应收就等于降低财务风险。

3、拿资金去补窟窿,这是在为前期盲目投资或者投资失利做过桥资金,企业确实没钱,这是生存的需要。

笔者的个人感觉,目前洗牌阶段确实不能再像以前一样利用资金推动规模增长,但也不适合一棒子打死把应收挤干净,凡事讲究度和标准,处于相对健康的状态即可,渠道对于资金操作观念的转变需要一个过程,改革过猛,也未必完全是好事。

行业进入低毛利时代,代理商的发展资金大多数还是源于上游的支持,自身利润沉淀的资金远远达不到发展需要的缺口。上游的合作方式理性回归后,意味着一批成长型客户的发展资金出现缺口,其规模和成长性必然受到限制。新兴势力突围的阻力加大,突围成功的概率大大降低。

大多数代理商都在压缩渠道资金,但从下游回流的资金还是有限,时间节点和金额都还不可控。自己发展就需要补充资源,资源又需要钱,矛盾就出现了。

简单上点资源的代理商还好办,随着各种模式的风起云涌,参与其中的代理商对资金的需求量更大,以前只是补充一个品牌或品类,现在一上就是捆绑在一起的多个品类。总部要想拿到价格优势,在付款及时性方面必然有所承诺,总部的承诺就需要每个代理商个体的资金去保障,此时更加考验着代理商资金承压能力。

如果代理商下游资金能有良好的控制,这些资金缺口也就不算什么了,最大的X因素在于零售商资金不可控。笔者也走了访了一些零售商,沉淀时间短一点的都面临不同程度的资金压力。除了工地欠账外还有各种原由(整体来说,零售商都在控制工地欠账,已经不敢随意乱欠,留下来的多是以前欠出去没要回来的老账),造成零售商资金不理想的大致有以下几方面。

1、买房、买车、买商铺等个人消费或投资挪用资金。前期上游账好欠,只要生意在延续着做,资金拖拖也没什么大问题。但现在生意不好做,钱已经用出去,一时半会很难按批发商的游戏规则来,心有余而力不足。

2、不合理的库存储备,本身零售商对库存管理及周转率就比较陌生,报货凭感觉居多。经常品种又比较杂,加上没有管理自然占用了一些资金。(整体来说,这两年由于生意不景气,大多数零售商也在去库存化,发货也趋于谨慎,目前的状况比前几年应该是有所好转的,但由于缺乏管理或滞销品的存在仍然占用一部分资金。)

3、合作观念和本性的问题,少数零售商即使手里有钱也不想按时付出去,总想在自己手里多攥一会。感觉以前都能欠,现在要准时付,心里难免有一点落差。

总体来看,无论是工厂、批发商、零售商的资金缺口主要来源于发展的需要和下游控制不理想。基于目前的生意现状和合作方式,大家只能加强管理提升资金周转效率,批发商和零售商在这块的提升空间很大。前期都是粗放式管理,资金利用效率低,在这块多用点心,相信都能挤出一部分现金用于生意拓展,同时对上游也能有个交待。

资金的问题大家都意识到了,只是缺乏改善的路径和方法。还有就是面临的“诱惑”太多,上游一搞活动就有拿货的冲动,自己甚至很难把持住自己,这也是资源太多导诱惑太多,反而利用效率低下的罪魁祸首。

客观来说,各种模式的崛起对于行业的进步和整合还是有一定的帮助。就比如一个代理商,以个体去接各种品牌资源,这个工厂忽悠一下就接一个这个品牌,那个品牌忽悠一下就接个那个品牌。一冲动就接了一堆东西,其实在资金利用方面不太合理,加上管理本来就弱,产生的效益有限。

随着代理商加入各种模式,模式主体会去整合一些资源,代理商必然会清洗掉一批自身在做的效益不高的产品,转而跟随组织走向资源聚焦,加入模式无形之中就会屏蔽掉一些诱惑,同时在集体的氛围中也能学到更多成长更快。

对于零售商来说道理也是一样,一个零售商至少十几家供应商,哪个供应商来不得想方设法塞点自己的东西,一轮轮下来“零售商的”肚子搞大了,思路也乱了。零售商加入模式无形之中提高了供应商的进入门槛,当时自身属性的倾向性也会天然的拒绝一些诱惑,随着体系管理模式的导入,品牌随然少了但效益却有可能提高,资金流也会更顺畅。

波特曾总结过三种竞争战略“成本领先战略,差异化战略,聚焦战略”,大家对于降低采购成本提升竞争力都有感触,对于差异化要么是有心无力要么是上帝还没给你打开那扇窗子,而聚集对于摆脱目前的资金泥潭会有一定帮助,惟一的不确定性在于聚焦到谁身上,跟哪个大哥走。

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