跨境并购后人力资源整合的难点与对策

复星集团收购以色列保险公司遭遇员工罢工；因联想集团收购引发不安，IBM深圳工厂发生罢工事件……大手笔收购后出现被购企业员工罢工，或者并购后，精英骨干纷纷辞职而去的案例常被媒体报道。

人力资源的整合不是小事儿，这是一个企业的战略问题。人的问题直接挑战企业并购战略的实施。

中外企业实施收购兼并，最常见的动机就是寻求协同效应，或多元化发展。但是，要把伟大的并购战略举措落在实处，首先就会面临整合人力资源整合问题。

今天，本公号刊发此文，旨在帮助中国企业家在跨境并购之初就把人力资源整合问题思考好。本文来自走出去智库发起机构之一——全球最大的人力资源咨询公司美世咨询。

要点

1、人力资源整合的难点，在于如何达成企业并购后应有的协同效应。不同的并购目的决定了人力资源整合的目的和力度。

2、明确业务并购目的之后，人力资源管理要考虑多重因素：内部公平性、差异性、成本及效率。

3、制定整合计划时，有三个核心要素需要掌握：人力资源整合要依托于业务目标，明晰人力资源整合的相关性及逻辑顺序，时间久但影响力度大的整合行动需要尽早开展。

正文

人力资源整合经常被简单地视为一个明晰行动方案、责任人、预期产出和时间节点的计划。实际上人力资源整合的难点在于如何整合才能真正帮助企业实现并购目标，达成应有的协同效应。这也是其艺术性所在。

所以在着手制定计划之前我们应该先回答一个问题：为什么整合？整合要帮助企业实现什么样的目的？因为整合本身不是目的。

人力资源整合需要考虑的三重因素

并购的目的有很多种：实现市场扩张，扩展产品线，产业结构升级，增加智力资本，提高生产能力，扩大组织规模等等。不同的并购目的决定了整合的目的及整合力度。从人力资源管理的角度看，在明晰了业务并购目的之后，需要考虑多种因素。

内部公平性因素。对于同一业务单元又同处一个办公地点的团队，人力资源政策和待遇上要一致。两家公司的人员整合为一个业务单元，在同一个办公地点，难以想象人员待遇不同可能带来的后果：由于不公平待遇导致的人员流失、士气低落，甚至劳动诉讼等。

对于即使不在同一办公地点同一团队工作的员工，有时对于影响员工士气及敬业度的项目也要进行平衡，比如公司的长期服务奖。

在公司并购后，不可能只认可一个组织员工的长期服务奖，还应该设置体现公司关怀的津贴，比如节日津贴等显性福利。

差异化因素。不是提及整合就意味着“大一统”， 整合不是简单的统一，有些差异化因素是存在并合理的。比如地域差异、岗位性质差异等。

同样是工厂由于位置不同（中国的不同级别的城市），生活成本有所差异，因而由于区域差异导致的薪酬福利差异，是合理并可接受的。

另外，不同的岗位序列有自身的特殊性，如特殊的销售激励政策、反映生产团队生产特性的津贴、特殊的研发奖励机制等。这些差异是可以延续保留的。

成本及效率因素。不是为了整合而整合，如果双方的薪酬福利理念及其待遇差别较大，在基于上述因素基础之上分析整合的必要性和力度之外，还要平衡成本因素。

如果被并购公司人员效率没有提升、职责没有发生变化的情形下，进行大幅度地刚性成本提升是没有起到整合的目的。

对于必须进行整合的项目可以考虑一步到位还是有待效率及效益指标提升的过程中逐步提升的方式。

人力资源整合的三个场景

人力资源整合的难度在于并购公司与被并购公司的差异程度。通常从规模上及管理体系的差异上存在以下几种情形：

针对情形1的案例：

一家美国公司并购中国民企，双方在管理理念及薪酬福利定位上有较大差异，最突出的差异体现在薪酬福利。

美国公司薪酬市场定位为50分位，个别序列定位在75分位。而被并购的中国民企薪酬普遍低于市场25分位。管理理念的差异体现在人力资源管理政策上，比如：差旅政策。美国公司对于差旅期间用餐标准界定为视同在居住和工作地，而被并购的中国民企对于不同级别不同地区均规定了细致的差异化的标准。

鉴于这些差异，并购方决定有针对性地进行整合，比如：交易后销售团队被完全整合，因而所有销售团队的薪酬福利待遇保持一致，但由于成本因素，决定采用阶段性整合方式，逐步实现一致性。

对于在不同地点和生产不同产品的工厂，薪酬待遇基本维持现状，结合市场调研，待生产效率提升后逐步提高。但对于体现公司关怀及公平性的福利，如：生日礼物、长期服务奖等，则采取一步到位的方式.

针对情形2的案例：

一家总部位于美国的全球大型药品制造商并购另一家全球化医疗公司以降低畅销药专利即将失效对其经营的困扰。

美世参与两家公司的薪酬福利整合。该案例的挑战是两家公司均为历史悠久，有着独特品牌效应的公司；公司的薪酬福利策略及理念有较大不同，一家公司强调较高的薪酬定位，另一家公司则是福利导向。

问题的关键在于如何做到成本不显著增加前提下强化内部公平性，以确保整合期保持员工的敬业度。

美世同公司业务领导进行深度访谈了解业务背景及整合目标，明晰从人力资源的角度如何协助企业实现协同效应；同双方一起探讨整合理念及原则，并进行一对一比较分析，找出差别并明晰整合力度。

依据上述阐述的整合原则：内部公平、差异化及成本因素，以整体薪酬为出发点，逐项进行对比并提出建议，对不同方式进行成本分析。最终通过详尽的整合计划，强化了内部公平性，同时实现成本有效性，强化雇主品牌，在过渡期保持员工的敬业度。

针对情形3 的案例：

一家中国企业并购加拿大一家历史悠久并具有一定品牌知名度的企业，两家公司从管理理念及薪酬福利等方面有较大差距，体现在多个方面，比如，中国企业依然沿袭职务等级，职级层级较多，而加拿大公司职级相对扁平，一般管理层不设置副职及助理岗位。

对中国企业来说，年资是决定晋级及薪酬提升的主要标准之一，而加拿大公司实行以岗位价值为核心的职级体系及薪酬理念。双方各自的薪酬定位也有较大差异。员工发展及选拔标准有所差异。加拿大公司是一个完全市场化的公司，高管激励主要与市场导向的指标挂钩。

鉴于两家公司的管理理念的较大差异，考虑到双方在业务、目标市场的重合度较小，在人力资源整合方面，我们更多地建议中国企业对被并购公司进行战略管控，进行全面摸底，包括人力资源政策、效率、人工成本及员工敬业度等，做到心中有数，为日后管理决策提供有力的信息保障，进而对关键人力资源指标进行监控。

制定整合计划的三个核心要素

在明确整合目的、明晰整合原则后制定整合计划时，有三个核心要素需要掌握：

要素一：人力资源整合要依托于业务目标：企业要实现什么样的目标？要达成什么程度的协同效应？企业要达成这样的业务目标，人力资源需要在哪些方面进行整合？整合的力度是多大？

要素二：明晰人力资源整合的相关性及逻辑顺序：典型的事例为两家公司要进行薪酬福利整合，发现各自定义的薪酬福利享有级别不一致，因而职级体系的整合需要在薪酬福利整合之前完成。

要素三：时间久但影响力度大的整合行动需要尽早开展：典型的事例为文化整合及员工敬业度的提升。这种整合涉及到意识的转变而且需要的时间要久，因而越早介入越好。文化差异是一种无形的影响力，体现在人力资源管理的方方面面。

综上所述，整合计划的制定是需要紧密结合企业并购的目的，平衡多种因素，考虑多种要素，整体平衡的一门艺术。

机构简介

美世是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,500名员工，分布于40多个国家和地区。

美世是威达信集团（Marsh& McLennanCompanies，纽交所代码：MMC）的全资子公司。威达信集团是一家全球性的提供风险、战略与人力资本咨询和解决方案专业服务的国际集团公司。

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